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公益慈善组织如何有效搞好团队建设


来源:中国发展简报

所谓团队建设,简单来说就是找人、留人和用人。然而如何找到合适的人?如何让这些人愿意留下?以及如何有效发挥这些人的作用?是一个永久的话题,也是团队建设的难点和痛点。本文拟在这些方面提出自己的见解和建议,帮助公益慈善领导者和管理者提升团队建设的效果。

所谓团队建设,简单来说就是找人、留人和用人。然而如何找到合适的人?如何让这些人愿意留下?以及如何有效发挥这些人的作用?是一个永久的话题,也是团队建设的难点和痛点。本文拟在这些方面提出自己的见解和建议,帮助公益慈善领导者和管理者提升团队建设的效果。

公益慈善组织如何找到合适的人

谈到找人,人人都希望自己是伯乐,能够寻得千里马。然而,要想成为“伯乐“,首先要对“千里马” 的含义有准确的理解。

在现实中,有不少领导者或人事管理者喜欢搞“高大上”,如请一些知名人士到关键职位,但结果却搞得一塌糊涂、不欢而散。究其原因,是犯了“只选贵的,没选对的”的错误。因为知名人士只是在某些方面有声望,但在所设职位需要的关键技能方面可能很一般、甚至是短板。且不说这些人对机构的使命和价值观是否认同。另外一种倾向是集中于技能方面的考量,而对价值观方面的考察重视不够,导致找进来的人与机构的价值观格格不入。

本文强调的选人观是“只选对的,不选贵的”。即要找到最适合所设职位的人。而“适合”的维度要从价值观、技能、人格等方面来衡量。这与常说的“德才兼备”不谋而合。只不过对“德”的理解和考察不同罢了。

对于技能方面的考察相对比较容易。主要考察该职位的工作职责(JD)所需的技能。一些具有相关专业背景的员工进入面试就可以识别。

本文重点强调的是价值观和人格方面的考察。谈到价值观,难免会联想到人们常说的“三观要正”。但笔者认为公益慈善组织要从其特有的理念和使命视角来考察拟招聘对象的价值观、人生观和世界观。比如说所追求的是什么样的个人理想和自我实现?对人与自然、人与社会、人与人的关系如何理解?对机构的使命、价值观和致力解决的社会问题的认识如何等。对于此方面的考察,通过探究应聘者的应聘动机往往有所发现;安排时间与应聘者讨论一下上述话题也会有帮助。但根据笔者的观察,此方面的考察往往被弱化,一些面试者甚至认为没有必要。

此外,对应聘者的人格考察也很重要,这里所谈的人格指人的品性和性格。对于公益慈善组织,员工特别是领导者的职业操守尤为重要。贪污腐败、挪用公款以及欺诈无信等品性往往会对机构的公信力产生非常负面的影响。因此在选择应聘者时应给予重视。只不过此方面的品性在短时期内难以察觉,只有从其过往经历中发现。因此,一套科学而严格的推荐制度对于甄别会有所帮助。应聘者的性格特点与所设职位匹配也很重要。比如说一个非常情绪化的人就不适合对理性要求很高的职位如人事经理等;反之,太过于理性的人也不适合需要突出情怀的职位如宣传动员。在对应聘者的性格判断方面,有经验的面试者在与对方交谈过程中通常能感觉到。不少机构对于关键职位进行例如MBTI的测试也是一种不错的做法。

公益慈善组织如何才能留住所需要的人才

找到合适的人只是团队建设的开始,如果找到的人不能留下,不努力工作。“找人”这个环节的意义也就没有了。要想留住人,不外乎就是满足其需求。但作为以简朴和民主为特色的公益慈善组织,既给不了多少权与钱也给不了“升官发财”的机会。要想留下人才,只能另谋出路。而对于使命驱动的公益慈善组织,留人的唯一出路就是给予员工被尊重感、安全感和自我实现感。那么,如何让员工有这些“感”便是机构领导者与人事管理者在留人方面的核心工作。

笔者认为:

1,对于培养员工的被尊重感和安全感:首先,机构需要有民主、开放、透明的工作氛围以及制度化和参与式的做事和决策方式。只有置身于这种环境中,并使员工能够充分参与讨论机构的方向性问题和与其利益相关的事务时,这种被尊重感和安全感才会出现。而那种什么都由“老板“说了算、什么都不让员工知道和参与、只让员工干活的独裁式、家长式领导是不可能培育这种感觉的。 其次,要让员工对机构的发展充满信心并为在机构工作而感到自豪,这就需要机构具有良好的发展前景,并在行业内受到尊重。这就要求机构领导者和管理者为机构进行可行的战略定位,使工作产生良好影响,并在工作中展示良好的道德情操。

2,对于培育员工的自我实现感,首先需要强调员工对机构使命目标的拥有感和归属感。这项工作从“找人”阶段就要考察,确保找到机构的志同道合者。在员工入职培训中要重点强调,之后还要通过各种方式不断强化。让员工清晰明白自己工作的意思以及与机构使命目标的关系。最好是将员工自己人生理想的实现融入机构的使命和愿景。其次,在日常工作中,在保证方向和进展的情况下,要充分授权,让员工成为工作的主导力量,而不是被动执行命令。再次,对员工取得的成绩要充分认可。

公益慈善组织如何提升员工的敬业精神

团队建设的最终目的不是留下员工,而是让这些留下的员工最大限度地实现机构的使命和目标。为了达到这一目标,首先要确保员工的工作方向,其次要确保员工的工作热情。

对于员工工作方向的把控,主要是根据机构的战略方向和工作计划设置每位员工的工作职责和业绩考核指标。确保员工的工作有效贡献于机构的使命和战略目标。

对于员工工作热情的培育,除上述第二部分所强调的被尊重感、安全感和自我实现感外,一套行之有效的激励制度很有必要。这种制度包括公平的业绩考核、公平的奖惩和员工在相关事务中的充分参与。由于篇幅关系,关于员工激励的进一步陈述留待下文展示。

作者简介:

刘忠亮:发展学硕士,国际行动援助中国代表处前首席代表,现任中国发展简报/北京益行公益信息交流服务中心执行主任、北京师范大学社会发展与公共政策学院“NGO 领导与管理”课程客座教授。

1993年开始从事国际援华发展项目,并先后在不同机构从事项目管理、筹资宣传和机构管理等方面的工作。

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